vibrisse, bollettino

Molte delle nostre convinzioni circa il gusto popolare sono in effetti delle aberrazioni dovute al pessimo allineamento tra domanda e offerta. Il risultato di una distribuzione inefficiente. Il problema principale è che viviamo in un mondo fisico, e questo impone due grossi limiti al nostro consumo di intrattenimento.

Il primo è la necessità di trovare una audience locale. Una sala cinematografica media non programma una pellicola a meno che non sia ragionevole aspettarsi 1500 spettatori nell’arco di due settimane. Un negozio di CD deve vendere almeno due copie all’anno per ogni CD per rendere proficuo averlo in negozio: quello è il prezzo di un centimetro di scaffale.

Ma il rivenditore può contare solo su un bacino di clienti locale – forse un raggio di dieci miglia per un cinema, ancora meno per un negozio di dischi o per una libreria, e meno ancora per un noleggio video (dati americani, n.d.t.). Non è sufficiente per un grande documentario avere una audience potenziale di mezzo milione di persone a livello nazionale; quello che conta sono quanti potenziali clienti esistono a Rockville o Walnut Creek, California. Un esempio illuminante è il destino dei Bollywood movies negli USA. A fronte di un pubblico potenziale di 1,7 milioni di indiani, il film che ha avuto più successo è apparso solo in due sale negli USA. Nell’era della tirannia dello spazio fisico, una audience troppo diffusa sul territorio è come non avere audience.

Il secondo limite riguarda la fisica. Lo spettro radio permette di trasmettere solo un limitato numero di stazioni radio, così pure per la TV. Anche in questi casi è necessario concentrare geograficamente un pubblico numeroso, a cui offrire solo un limitato numero di contenuti.

L’intrattenimento del secolo passato ha offerto una facile soluzione per superare questi limiti. best sellers e hits, che riempiono i teatri, gli scaffali. Non c’è niente di male in tutto ciò: conformismo e passaparola aiutano.

Ma molti di noi voglio di più. I gusti di ognuno divergono dal mainstream da qualche punto in poi, e più esploriamo alternative, più siamo spinti a farlo.

L’Economia del best seller è la creatura di un’epoca in cui mancava lo spazio per offrire di tutto a tutti. Scaffali insufficienti, pochi schermi, pochi canali TV, troppo poche onde radio, poco tempo durante la giornata per godere di tutta l’offerta.

Questo è un mondo di scarsità. Ora, con la distribuzione e vendita online, stiamo entrando in un mondo di abbondanza. E la differenza è profonda.

Per capire meglio, incontriamo Robbie Vann-Adibè, Amministratore Delegato di Ecast, un juke-box digitale online che offre più di 150.000 brani, e scopriamo alcune statistiche incredibili. Ci chiede: - Secondo voi, quale percentuale dei primi 10.000 titoli in un generico rivenditore online (iTunes, Amazon, ecc.) vende almeno una copia al mese?

La risposta standard è 20%. Ad esempio, solo il 20% dei film prodotti dalle majors è un hit, ancora meno, circa il 10%, se si parla di CD. Ma la risposta giusta – dice Vann-Aibè – è il 99%. Praticamente esiste una domanda per tutti i 10.000 titoli, e lo sperimenta nel suo juke-box; ogni mese la gente spende soldi per scaricare brani che nessuno conosce, introvabili.

Comunemente si pensa che se qualcosa non è un hit non farà abbastanza soldi per coprire i costi. Solo gli hit meritano di esistere. Ma Vann-Adibè e gli altri boss a Amazon e simili hanno scoperto che si fanno soldi anche con tutti gli altri titoli.

Senza il dovere di pagare lo spazio sugli scaffali e, nel caso di servizi puramente digitali come iTunes, senza costi di produzione e pochissimi di distribuzione, una vendita di uno “sconosciuto" è semplicemente un’altra vendita in più, con lo stesso margine di guadagno di un hit. Improvvisamente, la popolarità non ha più il monopolio della profittabilità.

La seconda ragione delle risposte sbagliate alla domanda di Vann-Adibè deriva dalla poca sensibilità dell’industria rispetto a quello che la gente vuole. Solitamente pensiamo che ci sia poca domanda per prodotti che non sono disponibili da Wal-Mart (all’Esselunga, n.d.t.): se la gente li desiderasse, sarebbero in vendita. Equipariamo spesso un mercato di massa con qualità e domanda, quando in effetti si tratta solo di famigliarità con la marca, pubblicità e limiti di distribuzione.

Per avere un assaggio dei veri gusti del pubblico, non filtrato dall’Economia della Scarsità, prendiamo in esame Rhapsody, un servizio di streaming musicale su abbonamento, che ad oggi offre più di 735.000 brani. La curva della domanda per questi titoli assomiglia molto a quella di un normale negozio di dischi, con dei picchi di vendita per i titoli più popolari. Ma una cosa interessante avviene analizzando le vendite dei brani oltre i primi 40.000 (che è la dimensione tipica dell’inventario di un negozio “reale").

In questo territorio il mondo Wal-Mart non offre niente. Rhapsody invece funziona. Non solo oguno dei primi 100.000 brani di Rhapsody viene scaricato almeno una volta al mese, lo stesso accade se estendiamo il campione a 200.00, 300.000 o 400.000 titoli. Non appena Rhapsody aggiunge un brano alla sua lista, trova qualcuno che lo scarica, anche solo poche persone al mese.

Questa è la Coda Lunga della distribuzione delle vendite.

Si può trovare qualsiasi cosa nella Coda Lunga. Bootlegs, B-sides, remix, ci sono migliaia di generi (musicali o letterari) e sottogeneri e sotto-sottogeneri.

Quello che è sbalorditivo della Coda Lunga è la sua dimensione. In media, i titoli disponibili da Barnes&Noble (una catena di librerie americana, n.d.t.) sono 130.000. Su Amazon, più della metà delle vendite riguarda titoli che non sono nei primi 130.000. Questo ci può suggerire che il mercato per i libri che non sono disponibili nelle librerie tradizionali è ancora più grande di quello dei titoli disponibili. In altre parole, il mercato editoriale potrebbe essere grande il doppio di quello che è attualmente se solo riuscissimo a superare i limiti dell’Economia della Scarsità. The biggest money is in the small sales. Ancora, Rhapsody realizza di più delle vendite dei brani al di fuori dei primi 10.000 rispetto alle vendite dei primi 10.000.

Le imprese che hanno avuto più successo su Internet fanno tutte lo stesso lavoro: aggregano la Coda Lunga, in un modo o nell’altro. Google, per esempio, guadagna la maggior parte dei soldi da piccole inserzioni pubblicitarie, così come e-Bay. Superando i limiti di geografici e dimensionali, proprio come Amazon e Rhapsody, Google e e-Bay hanno scoperto nuovi mercati e allargato quelli esistenti.

Le società all’avanguardia in tutto ciò stanno aprendo la strada attraverso definendo le tre regole d’oro della nuova economia dell’intrattenimento.

Regola 1. Rendi disponibile tutto.

Se ami i documentari, Blockbusters non fa per te. Né qualunque altro negozio di vendita/noleggio video. Si producono troppi documentari e vendono troppo poco per giustificare l’esposizione di più di una decina di essi sugli scaffali dei negozi. Però per gli appassionati esiste Netflix (sito da cui puoi scaricare DVD a pagamento, n.d.t.), che offre più di mille documentari online. Questa disponibilità sta dando una spinta incredibile a questo mercato: i clienti sono negli USA decine di migliaia, un mercato che fino a poco tempo fa non esisteva. In sostanza Netflix ha creato un mercato redditizio aggregando potenziali clienti altrimenti troppo dispersi sul territorio. Ha spezzato la tirannia dello spazio fisico.

Naturalmente tutto questo è applicabile anche al mercato librario. Ormai la linea che divide un libro in stampa e fuori stampa si sta dissolvendo, e Amazon e altre librerie online offrono libri usati: in futuro non sarà più difficile trovare un libro usato fuori stampa rispetto ad un libro appena uscito. I bambini di oggi cresceranno senza sapere il senso delle parole “fuori stampa".

Regola 2. Non abbassare il prezzo, dimezzalo!

Grazie ad iTunes, oggi possiamo sapere qual è il prezzo standard di un brano musicale: 99 cents. Ma è il prezzo giusto? Provate a chiederlo alle grandi case discografiche, e vi risponderanno che è troppo basso. E’ vero, questo è il prezzo medio di una canzone se compri un intero CD. Ma i clienti di iTunes solitamente comprano solo un brano o due per ogni CD, e le case discografiche sostengono che il cliente deve pagare di più per compensarle del mancato acquisto dell’intero CD. Dovrebbero pagare di più per avere il privilegio di scegliere à là carte.

Chedete ai clienti, e vi diranno che 99 cents è troppo alto. Primo, è molto di più che zero, ovvero il prezzo dello scarico su Kazaa (un software peer-to-peer, n.d.t.). Ma pirateria a parte, se per una casa discografica costa molto meno vendere una brano online (senza costi di packaging, distribuzione, spazio sullo scaffale del negozio, fabbricazione), perchè anche il prezzo non si abbassa? (99 cents infatti è il prezzo medio di un brano dato il costo di un CD fisicamente acquistato).

Chiaramente le case discografiche difendono lo status quo, loro e dei negozi di dischi. Ma cosa succederebbe se non fosse così? Se giocassero attaccando?

L’elasticità della domanda in questo campo sembra essere straordinariamente alta. Rhapsody ha fatto un esperimento. Per un periodo ha offerto brani a 99 cents (costo standard), ma anche a 79 cents e 49 cents. Sebbene 49 cents sia la metà del prezzo standard, le vendite di quella fascia di titoli sono triplicate.

Regola 3. Aiuta il cliente a trovare quello che vuole.

Il successo degli Amazon e dei Netflix sta nel fatto che offrono tutta la curva di prodotti, non solo le code. L’immensa disponibilità di titoli inusuali e non popolari li rende differenti, ma i best sellers sono necessari per attirare i clienti in prima battuta. Si potranno poi indirizzare ed attirare gli “avventori" in territori nuovi.

Per esempio, nella home page di Rhapsody spesso appare Britney Spears. A fianco della lista dei suoi brani c’è un box chiamato “Artisti simili". Tra di loro ci sono i Pink. Se si clicca su questo link, e ci piace quello che ascoltiamo, si può fare lo stesso con gli “Artisti simili" dei Pink, dove possiamo trovare i No Doubt. E nella pagina dei No Doubt la lista comprende alcuni nomi di “Followers" a “Influencers", che include i Selecters, una band ska degli anni ‘80 da Covington, Inghilterra. Con soli tre clicks Rhapsody ha portato un fan di Britney Spears a conoscere un album che sarebbe quasi impossibile trovare in un negozio di dischi.
Amazon fa lo stesso attraverso le raccomandazioni dei lettori, un metodo di marketing incredibilmente efficiente soprattutto per opere e generi meno noti.

L’epoca della scarsità della distribuzione sta per finire, portando con sé la tirannia del best seller.

[Questo articolo di Chris Anderson è apparso in Wired n. 10 del 12 ottobre 2004 (testo originale). La traduzione che pubblico qui è stata gentilmente fornita da Paolo Gravellini. gm]